Hemos visto en esta serie, primero una introducción general y luego las inversiones. Hoy trataremos el tema de los ingresos en la evaluación de proyectos en salud.
Muchos proyectos buscan un crecimiento en las ventas. Ya sea por aumentos de capacidad y actividad en las actividades actuales de una empresa, o bien por la generación de nuevas fuentes de ingreso. Este último es el caso de la apertura de nuevos servicios o prestaciones.
Cuáles son los ingresos a considerar en la evaluación de proyectos
Recordemos que la evaluación de un proyecto se basa en los cambios de flujos de caja, en el tiempo. En términos simples, cuánto más vamos a vender, gracias al proyecto. Para que la evaluación sea rigurosa, debemos aislar claramente aquellos aumentos de venta debidos exclusivamente al proyecto.
Esto quiere decir que no debemos confundir o “mezclar” aumentos de venta que se deban al proyecto, es decir, que sin el proyecto no ocurrirán, de aquel crecimiento normal que puede tener el negocio, aunque el proyecto no se realice.
Esta separación conduce a lo que se llama una evaluación “incremental”, donde separamos aquellas variaciones de ingresos (y de gastos, como veremos en el siguiente capítulo de esta serie) específicamente debidas al proyecto.
En efecto, si bien hablaremos de los gastos en un artículo siguiente, tengamos claro que la mayoría de los proyectos busca un aumento de ingresos, como hemos dicho. Pero normalmente este aumento de ingresos viene aparejada de una inversión, y también de aumentos en gastos.
Es este “balance” entre mayores ingresos y los egresos asociados (la inversión y los gastos) el que nos entregará los cambios de flujo que determinan si el proyecto es “bueno” o “malo”.
Un ejemplo simple
Un caso clásico es la incorporación de un nuevo equipo, ya sea que permite aumentar la actividad de una prestación que ya realizamos (un sillón dental, un ecotomógrafo, lo que sea). Aquí tenemos, por el lado de los ingresos, una mayor actividad, probablemente sin cambio de precio. Y por otro lado, la inversión asociada a la compra del equipo y la habilitación de los espacios, y el mayor gasto en recursos humanos para operar ese equipo y personal administrativo asociado.
Escenarios y supuestos en la evaluación de proyectos
Una evaluación de proyectos profesional, considera diferentes escenarios. Es decir, se evalúa el proyecto suponiendo diferentes parámetros clave. Creceremos un 10% el primer año? Un 20%? ¿Alcanzaremos el régimen, es decir, el tope de impacto positivo del proyecto al segundo año? Al quinto?
La generación de escenarios está íntimamente relacionada con lo que llamamos la sensibilización en una evaluación. Lo que buscamos al sensibilizar, o evaluar escenarios, es responder a una pregunta fundamental: ¿Qué tan probable es que se cumplan nuestras expectativas? ¿A partir de qué resultados podemos considerar que el proyecto es bueno?
Son muchas las variables que inciden en la evaluación de proyectos, y sensibilizar con respecto a todas ellas puede derivar en un ejercicio de complejidad inmanejable, difícil de comprender, y probablemente de poco valor agregado.
Por esto debemos seleccionar la sensibilización en función de aquellos parámetros que cumplen dos condiciones:
- Tienen un gran impacto en el resultado de la evaluación. Por ejemplo, actividad adicional, precio, y velocidad del crecimiento.
- Pueden ser respaldados con evidencia sólida.
Sobre este segundo punto, hablaremos en un artículo próximo sobre la elaboración de los supuestos. En la solidez de los supuestos reside gran parte de la calidad de una evaluación. Por detallada que sea la matemática de una evaluación, si los supuestos son débiles o antojadizos, es posible llegar a resultados totalmente erróneos.
En este sentido, la evaluación de proyectos es como la buena medicina: basada en la evidencia.
Hablemos ahora, de las dos grandes variables que mueven los ingresos: el precio y la actividad. O, en jerga ingenieril, “el P y el Q”.
El precio
Distingamos algunos casos de proyecto para explicar el factor precio.
Aumento de actividad
Posiblemente esperamos un aumento en cantidad, de las prestaciones o servicios que ya realizamos. En principio, en este caso el precio es el mismo que el observado. No cabe suponer variaciones de precio, salvo que asociado al proyecto, se pretenda, por ejemplo, aumentar actividad en base a nuevos acuerdos comerciales o convenios, que podrían implicar un menor precio (un “precio preferente”).
Si la mayor actividad viene simplemente de demanda insatisfecha que ya existe, es posible suponer que el precio futuro será igual al actual. Pero, ¿cómo sabemos si existe demanda insatisfecha? Esto puede ser objeto de estudios tan sofisticados como se desee, pero una pregunta simple puede dar pistas. ¿Para cuándo estamos dando hora?
El período entre la solicitud de una hora y el momento real de la prestación se llama “latencia”. Si la latencia es superior a una semana, es posible asumir que existe demanda insatisfecha que se capturará con la nueva capacidad.
Nuevos servicios
En este caso, si se cuenta con información fidedigna de los precios de esta nueva prestación en la competencia, podrá suponerse una variación de precios en la actividad incremental (adicional). De todos modos, este aumento de precios afecta sólo a la actividad de esos nuevos servicios.
La actividad
La actividad, o cantidad de prestaciones que esperamos realizar adicionalmente gracias al proyecto, es la razón más frecuente para emprender un proyecto. Por esto es tan importante analizarla rigurosamente en la evaluación de proyectos.
Si esperamos capturar demanda insatisfecha, la misma pregunta que hacíamos en la sección anterior puede ser útil (¿para cuándo estamos dando hora?). Si, por el contrario, la expectativa viene de otros factores, como capturar actividad que hoy tiene nuestra competencia (lo que se llama “capturar participación de mercado” o “market share”), o de una proyección de aumento de demanda general por esos servicios, necesitaremos un análisis más detallado y recurriendo a fuentes externas.
¿Esperamos capturar demanda de la competencia? Entonces deberemos considerar acciones de marketing y/o comunicaciones, con su gasto asociado. ¿Esperamos que haya un aumento de la demanda agregada por estos servicios? Entonces los fundamentos deben estar en la información disponible sobre prestaciones de salud en la población. ¿Esperamos suscribir un nuevo acuerdo comercial que nos traiga más pacientes?
Entonces aparecen dos preguntas: ¿Qué tan segura es esa mayor actividad? ¿Estamos ofreciendo algún beneficio en precios en este acuerdo? Si es así, debe reflejarse en el precio a considerar (ver sección anterior).
Los gastos asociados a los ingresos en la evaluación de proyectos
Por último, y esto lo discutiremos detalladamente en el artículo sobre los gastos, es casi inevitable que una mayor actividad lleve costos asociados. Habitualmente los principales gastos en la industria de la salud (salvo casos específicos) son los de recursos humanos. En una evaluación de proyectos con aumento de actividad, pueden aparecer también mayores gastos de insumos, o mantención de equipamiento. Trataremos esto en el artículo dedicado a los gastos, pero baste decir aquí que deben ser no sólo considerados, sino “indexados” o correlacionados, con los aumentos de actividad previstos.
